第10屆理監事會策略會議回顧--過程、結論、及方法(中)

文／致理科大 范淼 副教授

接續上期我們對商業模式藍圖運用的介紹，接下來將簡要說明藍圖中每個建構模組(Building Block，以下簡稱模組)的意義，請參考圖1.。

                 圖1.商業模式藍圖  (資料出處:www.strategyzer.com)

首先，我們看到商業模式藍圖中的右邊部分，第一個模組稱為「目標客群」(customer segments) ，你的產品主要服務哪些顧客？他們有哪些需要完成的工作？他們完成工作的困擾是什麼？收穫在哪裡？第二個模組，位於藍圖正中央，叫作「價值主張」(value propositions)，對於這些不同的目標客群，以及他們所要完成的工作而言，你可以提供什麼樣的價值（而非僅僅是產品或服務），以協助他們減低完成工作的困擾，增加完成工作的收穫。下一個問題是，我們要經由何種「通路」(channels)接觸到這些不同的目標客群來展示及交付我們的產品或服務呢？直接的還是間接？目標客群偏好以什麼形式被接觸到呢？接下來我們需要考慮如何建立、維持、以及提升我們與「顧客間的關係」(customer relationships)以提升顧客忠誠度並進而提升顧客數呢？是靠自動化系統維持大量客製化的顧客關係；還是透過人與人間的情感交培，維持小量但精緻細膩的顧客關係呢?然後就可以探討，顧客願意為了取得你提供的價值付錢嗎？付多少？怎麼付，這就會匯總成藍圖中的「收益流」(revenue stream)，判斷以上這些模組的組合能不能及如何收到錢。

以上商業模式藍圖中的右邊，主要是在探討什麼樣的價值主張，要如何傳遞給哪些目標客群、以及如何才能產生收益。

接下來我們看看藍圖的左邊。這一部份商業模式的問題在於，我們需要靠什麼來實現所主張的價值，以及支持這些價值的有效傳遞？

首先，我們來探討有哪些「資源」對我們創造與傳遞價值具有「關鍵」(key resources)影響？是具體的人事物、還是抽象的觀念？下一個問題是，我們該執行哪些「活動」來產生與傳遞價值？哪些活動對商業模式而言，是不可或缺的「關鍵」(key events)？此外，大家都理解你並不需要把所有的事情都做掉，可以經由精明的外包策略，找到最能提升價值的夥伴跟你合作，共同完成創造及傳遞價值的任務，這就是「關鍵夥伴」(key partners)這個模組要探討的內容，你要如何找出並藉助關鍵夥伴的能耐，協助你創造出更有競爭力的商業模式。

左邊這三個模組，都不會是白吃的午餐，不論是取得資源、執行活動、或是建立與維持夥伴關係，都需要付出成本，這就形成了商業模式左下方的「成本結構」(cost structure)。

總和左右兩邊的模組，我們就能夠建構出一個商業模式的整體概念。當我們完成了這９個建構模組的探討，我們就有了一個要如何創造、傳遞、並掌控價值的全貌，而收益流與成本結構間的比較，就可以推斷這個商業模式的獲利能力。

(二)價值主張藍圖簡介

Osterwalder針對「價值主張」及「目標客群」的建構，另外又提出了一個「價值主張藍圖」，希望在運用商業模式藍圖前，對於這兩個核心的建構模組，做更深入的探討與解析。價值主張藍圖結構如圖2.所示。

圖2. 價值主張藍圖 (資料出處:www.strategyzer.com)

價值主張藍圖試圖從了解顧客開始(圖2右邊)。顧客要完成的主要「工作」(Customer jobs)是什麼？這可以是任務上的(功能性、解決特定問題如：取得貸款)、生活上的(社會性、獲取社會觀感如：提升專業形象)、生命中的(個人/感情性、尋求特定的情感狀態如：充實人生)、或角色扮演中的(支援性、獲取或消費價值的情境中如：比價後決定購買哪一件商品)。

在列出顧客的工作後，要進一步了解顧客完成此工作的「痛點」(pains)與「獲益」(gains)。痛點是指完成工作前中後會碰到的窒礙難行之處、如：同一種商品有許多個網路報價，整理比較費時耗力；獲益則是完成工作後所獲得的好處、如：充分比價後的購買決策可以降低採購成本。

圖2的左邊則是指你的產品或服務要怎麼幫助顧客完成他的工作，這裡所謂的「幫助」是具體的指出你的產品或服務，提供什麼樣的痛點解方(pain relievers)以消除顧客的痛點、以及提供什麼樣的獲益引擎(gain creators)讓顧客的好處得以實現；以上述比價後決策這件工作為例，如果能提供一個蒐尋並彙整網路商品報價的平台，則顧客可以使用此一平台完成價格之整理比較，解除了費時耗力的痛點，並且因為平台資訊的完整，找到了最便宜的商品，因而實現了降低採購成本的利益。

介紹完商業模式藍圖和價值主張藍圖這兩個工具後，我將在下一期的電子報中，繼續說明在2015年的協會發展策略共識會議中，與會人員如何運用這兩樣工具，聚焦於探討協會未來發展策略的過程以及結論。